11 błędów w pracy z feedbackiem czyli dlaczego feedback nie działa?

Wiele już widziałam wariantów wykorzystania feedbacku przez menadżerów. Bywało bardzo pożytecznie, ale bywało też niebezpiecznie. Kiedy obserwujemy pozytywne efekty, widzimy, że informacja zwrotna działa rozwojowo, a pracownik czuje się zmotywowany, można otwierać szampana. Jeśli jednak rozmowy z pracownikiem nie prowadzą do spodziewanych rezultatów, robi się nerwowo. I pojawia się pytanie: „kto czego nie rozumie?” Konflikt interesów podpowiada, że menadżer uważa pracownika za odpornego na jego uwagi, a pracownik obarcza menadżera odpowiedzialnością za brak umiejętności komunikowania się z zespołem.

Czy prawda leży po środku?

Zawsze kiedy mowa o odpowiedzialności za feedback przypominam, że spoczywa ona na obu stronach komunikacji. Ale…warto pamiętać, że zazwyczaj to menadżer jest inicjatorem informacji zwrotnej. A to oznacza, że powinien on pamiętać o fundamentalnych zasadach jej udzielania. Chwila zapomnienia, czy też ignorancja, oznaczają porażkę komunikacyjną. A oto kilka powodów dlaczego feedback nie działa:

1. Nieznajomość modeli feedbacku

To absolutnie podstawowy błąd. Tak wiele już powiedziano na temat struktur informacji zwrotnej, że nie znajduję żadnej wymówki, żadnego wytłumaczenia na brak wiedzy w tym zakresie. Znajdziesz je również w artykule 3 skuteczne modele informacji zwrotnej.  Warto je poznać i korzystać z różnych wariantów, w zależności od sytuacji i potrzeby.

2. Zbyt schematyczne podejście

Warto też pamiętać, że żaden schemat feedbacku nie jest kategoryczny i śmiało można go modyfikować. Jeśli podsiadasz już doświadczenie w pracy z informacją zwrotną, eksperymentuj według własnych wniosków i dotychczasowych efektów. Nic się nie stanie jeśli zmniejszysz lub zwiększysz liczbę elementów pozytywnych lub negatywnych. Nie zaszkodzi feedbackowi jeśli zakończysz go pozytywem (mimo wszechobecnej rekomendacji, że powinien to być obszar do poprawy). Może się tak zdarzyć na przykład wówczas, gdy czujesz potrzebę poprawy relacji z zespołem. Umiejętne ogranie negatywów pozytywem z pewnością nie zaburzy planów naprawczych, a pozwoli uniknąć konfliktu.

3. Feedback niedostosowany do modelu osobowości

Bardzo dużo mówi się dzisiaj o typologii osobowości. To jeden z kluczowych elementów, który warto brać pod uwagę podczas udzielania feedbacku. Niestety, nie jest to jednakowo oczywiste dla wszystkich menadżerów. I tu sączy się kolejne źródło błędów popełnianych przez menadżerów – brak umiejętności dostosowania informacji zawrotnej do modelu osobowości odbiorcy. Potwierdzają to także wyniki badania dotyczące funkcjonalności i skuteczności informacji zwrotnej w miejscu pracy (wykres poniżej). Fakt ten potwierdziło aż ponad 58% respondentów.

Źródło: Cridea Consulting Ewa Wilczewska, badanie funkcjonalności i skuteczności informacji zwrotnej w biznesie

Tymczasem, różnorodność schematów feedbacku pozwala wziąć pod uwagę zarówno podejście do pracy, jak i ogólną wrażliwość pracownika. Jeśli nie uwzględnimy tych czynników, i na przykład zastosujemy FUKO do pracownika o dużej wrażliwości, informacja zwrotna może przynieść odwrotny skutek. Istnieje bowiem ryzyko, że po twardym komunikacie pracownik zablokuje się. Komunikat JA natomiast może okazać się zbyt miękki wobec pracownika krnąbrnego.

4. Niezrównoważona konstrukcja feedbacku

Obserwuję, że trudność sprawia zachowanie zrównoważonej struktury informacji zwrotnej. To luka kompetencyjna menadżera, która może wynikać z braku znajomości modeli feedbacku. Może pojawić się w dwóch wariantach:

1. menadżer skupia się wyłącznie na dyscyplinowaniu pracownika, stosowaniu otwartej krytyki, odnoszeniu się wyłącznie do błędów podwładnego
2. menadżer rezygnuje ze zwrócenia pracownikowi uwagi, w obawie przed konfliktem

Niestety, oba warianty nie mają nic wspólnego z efektywnym zarządzaniem i kulturą dialogu. W wariancie pierwszym (a) menadżer zdaje się nie dostrzegać lub lekceważyć wartość, jaką pracownik wnosi do zespołu. Drugi przypadek (b) ujawnia brak umiejętności efektywnego zarządzania zespołem. Wybiórcza konstrukcja feedbacku powoduje, że pracownik nie dostaje odpowiedniego wsparcia w tym, jak wykonuje swoją pracę i jak może wykonać ją lepiej. Zrównoważona struktura to taka, w której menadżer docenia pracownika za dobre praktyki i wskazuje działania lub zachowania, które wymagają korekt. Dzięki temu pracownik nie czuje się ani nieposzanowany, ani bezkarny.

5. Dowartościowanie siebie kosztem pracownika

To niestety działanie niedopuszczalne, a jednak dość powszechne. Zwykle, zauważalne jest w siłowym zarządzaniu feedbackiem, gdzie menadżer uwypukla negatywne elementy działań lub zachowań pracownika, i znacznie „spłaszcza” jego atuty. Za każdym razem kiedy odkrywam taką praktykę zastanawiam się co powoduje menadżerem. A tych powodów jest kilka:

1. Świadomość menadżera jego własnych luk kompetencyjnych
2. Próba ukrycia własnych niekompetencji poprzez uwypuklenie błędów pracownika
3. Obawa przed utratą autorytetu
4. Obawa przed utratą stanowiska
5. Kompleksy i deficyty menadżera

Takie działanie niestety powoduje zaburzenie relacji, co zazwyczaj negatywnie wpływa na wyniki pracy zespołu. Efektem ubocznym może być ucieczka dobrego pracownika z zespołu, którym taki menadżer zarządza.

6. Ograniczający styl przekazu

Nawet najlepiej skonstruowana informacja zwrotna, jeśli zostanie przekazana w nieprzystępny sposób, odniesie skutek odwrotny do zamierzonego. Możesz zgodnie z najlepszą sztuką feedbacku zrównoważyć pozytywy i negatywy, przedstawić dobre rekomendacje działań naprawczych i szczegółowo je zaplanować, ale jeśli przekażesz to w sposób dyrektywny, nie cierpiący sprzeciwu, zapomnij o tym, że pracownik z chęcią wdroży wasze ustalenia. Styl przekazu może wynikać zarówno z twojego stylu bycia, jak i relacji łączących cię z podwładnym. Twoja rola polega na tym, żeby nadać informacji zwrotnej jak najbardziej neutralny ton nawet wówczas, gdy twoja relacja z osobą, której udzielasz feedbacku, jest kiepska.  

7. Feedback w biegu

Jednym z grzechów menadżerskich jest udzielanie feedbacku w pierwszej wolnej chwili. Wyrywanie pracownika „na zawał” do jakichkolwiek rozmów rozwojowych jest jedną z najgorszych praktyk. Nie służy niczemu i nikomu. Zwykle kończy się zdawkową informacją, pozbawioną konkretów i wartości. To prosta droga do nieporozumień. Atmosfera naprawdę robi robotę. Zadbaj, aby każdy z was, ty i twój pracownik, miał czas na przygotowanie się do spotkania. Przeznacz tyle czasu, ile uważasz że jest potrzebne aby omówić wszystkie ważne kwestie. Staraj się tak prowadzić spotkania z feedbackiem, aby odbywały się w dobrym tempie, dostosowanym do temperamentu pracownika. Im bardziej skondensowane spotkanie, tym lepiej. Nie rozciągaj, nie przemęczaj materiału.

8. Feedback bez wartości

Bywa, że feedback jest wpisany w grafik spotkań z zespołem i menadżer uznaje go za zbędny obowiązek. Jeśli tak właśnie podejdziesz do pracy z informacją zwrotną, z pewnością wartości w niej będzie niewiele, albo nic. Czasem słyszę głosy, że to martwy zapis w grafiku bo zwyczajnie nie ma na to czasu. Efektem jest dopełnianie tego obowiązku w biegu. A konsekwencje opisałam już wyżej. Tymczasem feedback to narzędzie, które ma służyć rozwojowi pracownika. Co więcej, w rezultacie ma wpływać na wynik firmy. Nie uzyskacie dobrego wyniku działaniem intuicyjnym. Po omacku można eksperymentować, a nie osiągać cele. Co istotne, to pracownik musi widzieć tę wartość. Dzięki temu nada otrzymanej informacji zwrotnej odpowiednią wagę. Tylko w takiej sytuacji zaangażuje się w pochodzące z niej rekomendacje nowych działań.

9. Przeładowanie wartością

Feedback bez wartości ma swojego grubszego brata. To informacja przeładowana treścią. Nawet najbardziej wartościowy feedback, jeśli będzie bardzo rozbudowany, nie ma szans na wdrożenie w całości. Oczywiście, selekcja najważniejszych elementów pomoże, ale po co zadawać taki ból głowy pracownikowi, kiedy można podzielić te treści na dwa spotkania. Dzięki temu minimalizujesz ryzyko, że umkną istotne elementy w nowych planowanych działaniach.

10. Brak dalszego planu

Udzieliłeś feedbacku, pogadaliście i co dalej? Zaplanowaliście ścieżkę powielania dobrych praktyk i ścieżkę wdrożenia działań naprawczych? To świetnie! Pozostaje kontrolować efekty. Jeśli jednak przekazałeś swoje spostrzeżenia w formie feedbacku i odesłałeś pracownika z bagażem informacji, aby sam sobie poukładał nowy plan działania to właśnie niweczysz swój wysiłek włożony w przygotowanie feedbacku. Co prawda, z chwilą przyjęcia informacji zwrotnej pracownik przejmuje za nią odpowiedzialność. Pamiętaj jednak, że wsparcie menadżerskie zwiększa efektywność feedbacku. Zadbaj o dobre rekomendacje i zaplanujcie wspólnie kolejne kroki wdrażania.

11. Nieprzygotowanie pracownika do odbioru feedbacku

Większość szkoleń o tematyce feedbacku skierowana jest do kadry zarządzającej. Tymczasem, aby informacja zwrotna pracowała, oprócz kompetencji menadżera w zakresie jej udzielania, niezwykle istotne jest przygotowanie pracownika do odbioru feedbacku. Szczególnie istotny jest aspekt emocji, które towarzyszą negatywnej części feedbacku. Jeśli twój obiorca informacji zwrotnej nie będzie wiedział jak analizować poszczególne elementy feedbacku, możesz być niemal pewien, że:

1. Pochwała posłuży mu za laur, na którym spocznie
2. Krytykę potraktuje jak atak na siebie

Warto zadbać o odpowiednią instrukcję dla pracownika, jak powinien pracować z otrzymanymi informacjami. To pomoże skupić się na wyodrębnieniu i wdrażaniu wartości, a oddali od niepotrzebnych napięć. Więcej informacji na ten temat znajdziesz w artykułach: Emocje w informacji zwrotnej i 10 sposobów radzenia sobie z krytyką w feedbacku

Jeśli znasz inne grzeszki albo chcesz podzielić się sposobami na ich eliminację, zapraszam do dyskusji 😊